阿米巴经营不只是降低成本，使实际成本低于上级指定的标准成本，而是作为一个经营主体，首先要尽可能获取更多的订单，按照订单生产时，把费用压缩到最小，为此制定计划并实现计划。用最小的费用创造最大的价值，其结果就是“附加价值”最大化。

——稻盛和夫

大企业的制造部门一般都依据以往的数据预先算出标准成本，然后同实际成本相比较，进行成本管理。这种“标准成本计算”成了管理会计的常识。因为是按照设定的目标即标准成本来进行成本管理，所以制造部门付出最大努力来达到这个标准成本。

另外，这个标准成本的目标，并不是各个部门为了挑战更高的目标而自行设定的，而是由成本管理部门和上级管理层参照过去的实绩，以略高的标准设定的。

而在阿米巴经营中，阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标是这个阿米巴的生产值和附加价值，而不是成本。既然阿米巴是独立的经营单位，这样的设定就是理所当然的。

就是说，阿米巴经营不只是降低成本，使实际成本低于上级指定的标准成本，而是作为一个经营主体，首先要尽可能获取更多的订单，按照订单生产时，把费用压缩到最小，为此制定计划并实现计划。用最小的费用创造最大的价值，其结果就是“附加价值”最大化。通过这样的活动，阿米巴成为不断挑战的创造性团队。

阿米巴经营的主角是“人”的集团，他们为以最小的费用创造出最大的销售而绞尽脑汁。焦点是阿米巴整体创造的附加价值。与此对照，在根据标准成本计算进行的成本管理体系中，主角是产品这种“物”，而焦点是每个产品在每道工序上的成本。

在阿米巴经营中，不采用依据成本计算进行成本管理的另一个理由是，考虑到产品不达到完成状态就没有市场价值。在阿米巴经营中，阿米巴要把产品做到完美，做到可以向客户出货的状态，方才可以计算生产实绩。就是说，除了期末，半成品不作为计算对象。但在一般会计中，制造过程中的半成品同成品一样是计算成本的。然而，用成本计算算出来的半成品和成品的所谓价值，不过是制造过程中所花费用的总和，而不是客户购买它、使用它的价值。

这种有关成本计算的思维方式，与阿米巴经营的思维方式基本上无法相容。阿米巴经营认为，只有与客户所付货款相对应的完整的产品才有价值。所以，在“单位时间效益核算制度”中，不会从已经支出的制造费用中扣除按“成本计算”评价的半成品价值，然后计算制造成本。因为从客户看来，未完成的产品是没有任何价值的。

如上所述，作为管理会计，在“单位时间效益核算制度”中，不采用复杂的成本计算体系，而只重视让阿米巴全员随时都能理解经营实况、并立即采取主动措施所必要的指标。

当然，这个不评估半成品的方法，不能用在对外的结算报告中。提供结算报表的其他所有企业，都报告半成品的期末余额，如果我们的结算报表不作同样的计算就不公平了。作为一家企业，做结算报表要保持和社会上的会计制度统一是当然的义务。

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